從1987年試點"項目法"開始實施項目管理以來，我國施工企業把推行項目法施工和項目管理作為施工企事業內部管理體制改革的突破口。這不但打破了計劃經濟體制下落后的管理模式，促進了我建設工程管理水平質的飛躍，而且也為施工打下了良好的基礎。項目法施工推選十余年來，我國的施工企業培養了一大批具有豐富管理經驗的項目經理，企業的管理水平在發展中逐漸成熟，而且一些施工企事業已經初步具備了與國際大型工程公司開展市場競爭的能力。 

      就法律的意義而言，企業是法人，項目部是工程項目的管理班子，項目經理是企業法人在該項目的管理班子，項目經理是企業法人在該項目上的委托代理人。項目部是受企業的委托，以企業代理人的身份與建設單位發生業務關系。在建筑市場交易行為中，企業是工程項目承包的主體，通過投票承包合同，其行為對建設單位負責。而項目部是工程項目的管理班子，在行政上受企業的領導，在經濟上與企業是內部發包關系，其行為直接對企業負責。 

     項目法施工引發了企業對項目部的管理與控制問題。由于項目部是受企業委托，企業能否對項目部實施有效監控便成了一個非常重要的問題。由于項目部是受企業委托，目前由于企業與項目部之間的"信息不對稱"及不斷出現的"內部人控制"，已使企業對項目部的監控成為新的難題。因此，如何建立一套合理的監控機制，如何有效地提高項目管理水平，使項目在保證質量、工期的前提下成本得到降低，是項目管理能否取得成功的關鍵之一。 

      企業對項目部實施監控，并不是剝奪項目經理的權力。企業應在對項目經理充分授權的前提下，對項目部的監控將會推動其本來的意義，徒增管理費用，甚至會妨礙項目的正常施工。 

     綜合國內外的項目管理經驗和我國施工企業對項目部監控的實際情況，筆者認為，對項目部實施有效監控應主要從以下幾個方面入手: 

         一．落實項目經理責任制     

實施工程項目管理需要綜合考慮多方面的管理要素，不同的項目具有不同的管理重點，但企業應始終貫徹項目經理責任制是項目管理基礎的原則。落實項目經理責任制首先在于明確責任制的基本內容，項目經理受企業委托對項目進行管理，項目經理應負責并確保改造承包合同，降低目標成本，并達到質量、安全等各方面的要求。另一方面，企業有責任為落實項目經理責任制創造有利條件，這其中包括對項目合理的授權，提供專業技術支持和綜合服務。這里要明確的是，落實項目經理責任制，不僅僅是明確項目經理的責權利，同進也包括明確項目管理班子成員的權利和義務。 

         二．防止項目部固定化 
      項目部是隨工程項目的建設而成立，因竣工而終止的一次性組織。工程建設項目"一次性＂的特點，決定了項目部應該采用靈活的組織模式，而不應該總是固定的管理班子。只有這樣才能提高企業內人力資源的利用率，并有效防止＂內部人控制＂現象的產生。目前，在我國施工企業中，很多企業的項目經理不僅按行政序列固定編制，而且還多年只隨工程項目而滾動，甚至把設備、周轉材料、經營效益也固定在項目部，使項目部成了具有固定資產、獨立創效益的一級非法人性質的子機構。長此以往，很容易導致企業內部小團體化和成本核算的潛在危機，以及生產要素利用率低，甚至是企業利潤分化的不良后果。這顯然推動了項目管理的意義。因此，項目部在項目竣工后應宣布解散，除留少數人做項目審計及處理遺留問題外，其余人員應由企業重新安排崗位，并根據企業的工程建設需要，合理進行人員管理費用。對于項目所需的日常辦公用品等，應局面報請企業行文批準的規格、型號、規模進行購置，其產權歸企業。項目部解體后應辦理移交手續?？傊?，在經濟上項目部應是空手而來空手而去。 

        1.建立項目經理競爭機制 
     項目管理價值規律素質的高低直接關系到工程項目管理的成敗，尤其是項目經理，其在項目管理中處于舉足輕重的地位?，F在，作為基層領導，項目經理一般都通過常規的人事考核程序，由企業經理委任。由于沒有形成項目經理競爭上崗，企業對項目違約束手段無策，往往是項目經理只管賺，不管賠，對項目經理因其管理不善而造成項目虧損的懲罰不能順利進行，對企業內部機制發展造成不良影響，因此要引入競爭機制和激勵機制，企業除了在社會公開選聘項目經理外，更要重視在企業內部培養和造就一批優秀和項目經理。通過教育、培訓、激勵、鍛煉等措施，產生企業內部優秀的項目經理群體，在項目中標后，通過內部的選拔，綜合考慮各方面因素，擇優確定項目經理。這樣才能有效地提高項目經理的工作積極性。并有利于培養其愛崗敬業的作風。 

        2.進行項目成本測算和核算 
     成本管理是項目管理的核心，進行項目成本測算是項目成本管理的必要內容。項目部作為成本中心，起到的作用相當于企業里的生產部門，在當前的待業利潤較低的情況下，企業要獲得利潤，必須降低項目成本。項目部為確保必盈不虧，成本管理必須采取事前管理和過程控制，而不能是事后控制。因此，從項目承包開始，項目部就必須采取干前預算，干中核算，邊干邊算。在項目竣工后，要對項目進行最終審計。具體做法可參考：企業在工程建設項目中標后，確定項目內部承包基數，對勞務、材料、設備等資源采用企事業內部價格，實行項目獨立核算，并制定項目生產計劃，并在項目實施過程中定期進行項目核算。在進行項目承包基數測算時，應讓擬議中的項目經理參與，這樣可保證測算過程的公正性、公開性。同時項目內部承包基數應與中標標價分離，這也體現了項目部作為生產單位，不承擔企事業經營風險和市場風險，只承擔項目本身管理風險的原則。 

        3.對項目部的人事監控 
     項目部人事監控的目的是為了防止出現內部小團體現象，避免項目經理的短期行為，在企業多年的作業中，不可否認，人事關系已變得非常復雜，尤其是在中國這樣一個重視人情的國家。企業的決策層應該洞悉各項目管理人員的能力及人事關系，應該做到知人善任、用人有道，以保證最優化地利用人力資源。一般而言，企業授權項目經理，由項目經理負責組織項目管理班子，企業應充分重視項目經理的人事安排權。企業直接任命項目部人員時一定要慎重，不到必要時不要直接任命，否則，極容易挫傷項目經理的工作積極性。 

       4.對項目部的財務監控 
      財務監控應貫穿于項目施工管理的全過程，對項目實施中的每一項費用均要做到實報實銷，不允許虛報、虛設小金庫。在管理過程中發現不明來歷的開支或的超出計劃外的重大開支時，企業應及時分析，堵住管理中的浸沒，決不能以包代管，放權于項目部而企業不承擔應盡的管理責任。財務監控還包括在規模圈套的工程上，設立專門的成本費用分析員，其行為直接對企業負責，負責經手項目部費用，特別是材料·分包等開支，并做好方案記錄。實踐證明，在必要的情況下，這種方法還是非常有效的。 

        5.確定重大事件決策權 
     在項目實施的過程中，對項目中的一些重要行為，如材料的選購、分包商的確定。企業應規定項目管理的一般方法和原則，以便項目經理參照執行。這樣可以防止項目經理在建設過程中利用職權，牟取私利，更可以減少可能出現的工程質量問題，保證了公司的信譽。 

     總之，企業對項目部的監控是企業對項目部管理的一個重要組成部分，合理的監控時發現項目管理中出現的問題，有效地減少和規避施工風險。因此，施工企業應重視對項目部的監控。